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风投与亚信的博弈

一时间，亚信被当作最有潜力的新秀公司。然而，亚信人内部却忧虑地发现，亚信患了稳定与快速发展期的并发症。特殊的市场环境，巨大的消费需求，使得亚信从谋生阶段直接进入稳定与快速发展并行期。

处于稳定期的企业需要稀释股权以获得融资。从亚信移师北京后，源源不断的订单及系统集成商通行的预先垫付货款的行规，使得亚信公司资金链紧张。由于缺乏担保无法获得银行贷款的亚信，在困难时期得到了时任万通实业集团总裁兼万通国际集团董事长王功权的及时雨，条件是以25万美元换取亚信8%的股份。然而，事与愿违，由于亚信不能在短时间内给予万通回报，八个月后，迫于万通董事会的压力，王功权撤资。这次半途而废的融资，使得亚信人对亚信的融资能力及发展潜力产生了怀疑。

与此同时，由于亚信不断膨胀，到1997年，营业额上升到2亿元人民币，员工增加到200人，企业的管理也出现了问题。管理层之间冲突不断，公司如何决策，谁对决策负责，谁最具有话语权与控制权，这些矛盾使得企业内部人心惶惶，而维系公司正常运营的则是一起创业时的感情。但用感性来维系商业运作，又能维持多久？

1997年初，亚信召开了“遵义会议”——加州会议，认为公司在决策上存在“不知道公司是在赚钱，还是在赔钱；不知道哪个项目赔钱；哪个项目赚钱”这样的致命缺陷。而在管理上则始终停留在创业人阶段，“创业人会将公司看作自己的儿子，热了怕烫着，冷了怕冻着，创业人会在意所有的东西。”于是，亚信决定对公司进行大刀阔斧的改革。改革的第一步就是以引进风险投资的方式进行“外脑风暴”，一方面引进资金解决企业资金链危机，另一方面请投资方为亚信把脉治病。